A los 23 años, recién recibido de ingeniero industrial, cofundé una empresa que quería sacar del circuito un millón de envases descartables. La empresa se llamaba CIRCCLO, y durante siete años fue el centro de mi vida.
La idea nació de algo que me parecía obvio: el descartable no tenía sentido. Cada vaso, cada botella, cada bandeja de delivery usada una vez y tirada era un problema que se podía resolver con un sistema de envases que vuelvan. La lógica era simple. La ejecución, no.
Construimos tecnología propia: un sistema de trazabilidad con QR tracking para seguir cada envase, un ERP para gestionar la operación, una PWA para que los usuarios interactuaran con el sistema. Probamos múltiples verticales: delivery de productos en envases reutilizables en barrios, apps de fidelización sustentable para cafeterías, botellas reutilizables para gimnasios, software de trazabilidad B2B. Operamos en varias provincias de Argentina. Llegamos a más de 10.000 usuarios.
Más de 1.000.000 de envases descartables evitados. Más de 10.000 usuarios. Siete años de operación. Presencia en prácticamente todas las universidades más grandes del país. Tecnología propia. Premios a nivel grupal. Beca personal en Singularity University.
Vistos así, los números suenan bien. Pero detrás de cada uno hay meses de operación en los que la caja no cerraba, decisiones tomadas sin toda la información y la tensión constante de sostener algo que el mercado todavía no termina de pedir.
El problema existía. El negocio, no siempre.
Una de las cosas más difíciles de entender cuando estás adentro es que validar un problema no es lo mismo que validar un negocio. Podés tener razón sobre lo que está mal y aun así no encontrar la forma de que alguien pague por eso.
Nosotros queríamos cambiar un hábito. Queríamos que la gente dejara de usar descartables y adoptara un sistema de retorno. Suena razonable. Pero montar infraestructura circular es otra cosa: lavado de envases, logística inversa, personas que tienen que adoptar la devolución como parte de su rutina. Y no hablamos solo de vasos de café. Vendimos de todo en envases retornables: alimento de mascotas, conservas, bebidas, frutos secos, granola, café de especialidad, productos de limpieza desde bicarbonato de sodio hasta detergente. Cada vertical traía sus propios desafíos operativos, su propia cadena, su propia fricción. Y la tecnología, por más buena que sea, resuelve la solución, no la tracción. Todo eso cuesta, y cuesta mucho más de lo que parece desde afuera.
El customer discovery nunca termina. Los supuestos que teníamos al arrancar no eran los mismos dos años después, ni cuatro, ni seis. Los interlocutores cambian, el contexto cambia, las prioridades del mercado cambian. No era lo mismo la tendencia alcista global de sustentabilidad en los años post pandemia que lo que vivimos en 2025 y 2026, con gobiernos de todo el mundo poniendo las prioridades en otro lugar. El viento que te empujaba de repente dejó de soplar. Y vos tenés que decidir si seguís corriendo la hipótesis o parás a mirar dónde estás parado.
No es que el problema no exista. Existe, y es enorme. Pero la distancia entre un problema real y un negocio viable es un camino que no siempre lográs recorrer con los recursos, el contexto y el timing que tenés.
Saber cuándo parar
CIRCCLO cerró sus operaciones. El modelo de negocio no logró sostenerse sin inversión externa. No logramos generar el cambio de hábito y de paradigma que el desafío requería, no con el capital que teníamos ni con el timing del mercado global en ese momento. Y si soy honesto, también hubo un error propio: no haber pivotado a tiempo hacia algo más tradicional que priorizara la facturación, generar caja positiva primero y desde ahí volver a la misión con más espalda. Esa decisión la vi clara demasiado tarde.
Escribir eso en un párrafo es sencillo. Tomar esa decisión llevó meses. Porque cuando ponés siete años de tu vida en algo, la inercia de seguir es enorme. Pero seguir por inercia es la decisión más cara que podés tomar. Saber cuándo parar no es un fracaso. Es una decisión de fundador, y probablemente la más difícil que me tocó tomar.
Lo que sí me quedó claro: construir algo que intenta romper el status quo con recursos escasos es desafiante de una forma que no se entiende hasta que lo vivís. No alcanza con tener razón sobre el problema. Necesitás timing, capital, mercado y una cuota de suerte que no depende de vos.
Lo que quedó
CIRCCLO no fue un fracaso. Fue una maestría de siete años en construir empresas. Aprendí a armar equipos, a negociar con proveedores, a hablar con inversores, a pivotar cuando el plan no cierra, a leer números sin engañarme, y a tomar decisiones con información incompleta. Aprendí que la pausa no es lo contrario de avanzar.
Hoy estoy construyendo Pesca y Cumbres, y lo hago distinto. No por descreer de lo que hice antes, sino porque el oficio que me dejó CIRCCLO me enseñó a respetar los tiempos de cada cosa. Esta vez no hay apuro por escalar antes de tener las bases. Cada decisión se toma con intención, cada objeto que selecciono tiene que tener una razón de ser, cada paso tiene su propio ritual.
Pesca y Cumbres nace de todo eso. Del río, del fuego, de la montaña, sí. Pero también de los años que pasé aprendiendo que construir algo con sentido lleva el tiempo que lleva. Y que ese tiempo, si lo respetás, no se pierde.
Fundador de Pesca y Cumbres